Triển khai KPI - Khó khăn và giải pháp dưới góc nhìn chuyên gia

 

Bài viết chia sẻ những kinh nghiệm về triển khai KPI của ông Tăng Văn Khánh, Chuyên gia Tư vấn 20 năm kinh nghiệm triển khai KPI, tác giả phần mềm KPI digiiTeamW.

Khó khăn đối với doanh nghiệp trong triển khai KPI

Chào ông. Với kinh nghiệm triển khai nhiều dự án tư vấn KPI cho các khách hàng của OCD cùng việc phát triển phần mềm KPI như digiiKPI, rồi phần mềm KPI digiiTeamW, ông thấy khó khăn đối với các doanh nghiệp trong việc triển khai KPI là gì?

Khó khăn trong triển khai KPI thì có rất nhiều. Ở đây, tôi xin nêu một số trường hợp điển hình như không có số liệu thực hiện của các chỉ tiêu, không kết nối với hệ thống đãi ngộ, không đi kèm chế tài, thiếu công cụ quản lý KPI phù hợp, thiếu nhân sự phù hợp để triển khai, thiếu sự tham gia của lãnh đạo vào quá trình triển khai KPI, thiếu định hướng từ cấp cao, mang thói quen quan liêu giấy tờ vào triển khai KPI…”

Những khó khăn cụ thể

Ông có thể nêu cụ thể hơn về những vấn đề này được không? 

Một vấn đề thường gặp là doanh nghiệp chưa có thói quen và hệ thống theo dõi số liệu vận hành đủ tốt. Do đó khi cần số liệu để tính toán kết quả thực hiện các chỉ tiêu ngoài tài chính, doanh nghiệp thường gặp rất nhiều khó khăn. Nhiều chỉ tiêu trông rất hiển nhiên và dễ tính toán, nhưng đến khi đưa vào triển khai thì lại không có số liệu thực tế. Mà bạn biết rồi, KPI cần số liệu định lượng. Nếu không có số liệu thực tế thì coi như chỉ tiêu xếp xó.

Vậy giải pháp cho vấn đề này là gì, thưa ông?

Cũng không có nhiều lựa chọn lắm. Thứ nhất, nếu đã quyết định triển khai KPI, doanh nghiệp cần sẵn sàng cho việc xây dựng một hệ thống theo dõi dữ liệu thực hiện của các chỉ tiêu. Hệ thống này cần thu thập thông tin từ các hệ thống hoặc phần mềm quản lý chức năng như sản xuất, bán hàng, nhân sự, kế toán để phục vụ việc tính toán kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Đối với những chỉ tiêu liên quan đến ý kiến khách hàng, nên cân nhắc lựa chọn những phương thức thu thập dữ liệu đơn giản, như phiếu/app thu thập ý kiến khách hàng tại chỗ (giao dịch), hoặc online… thay vì tổ chức khảo sát ý kiến khách hàng. Ví dụ, để áp dụng chỉ tiêu Tỉ lệ hài lòng của khách hàng về dịch vụ, doanh nghiệp có thể thu thập ý kiến khách hàng bằng cách phát phiếu tại quầy giao dich (khi khách hàng đang chờ đợi) hoặc dùng các thiết bị lấy ý kiến nhanh.

Trong trường hợp lượng dữ liệu cần thu thập quá nhiều, hoặc doanh nghiệp chưa có điều kiện thu thập thông tin, nên lựa chọn các chỉ tiêu KPI có thể cung cấp được dữ liệu. Thà DN triển khai số lượng chỉ tiêu ít nhưng đánh giá được, còn tốt hơn nhiều so với việc ôm đồm chỉ tiêu nhưng không đánh giá được.

Nếu doanh nghiệp sử dụng phần mềm KPI, cần tích hợp với các phần mềm khác để tự động cập nhật những thông tin có thể từ các phần mềm quản lý vận hành/chức năng như sản xuất, bán hàng, nhân sự. Ví dụ, toàn bộ các chỉ tiêu KPI của phòng kinh doanh, nhân viên kinh doanh có thể được lấy tự động từ phần mềm CRM hoặc DMS.

Giải pháp cho triển khai KPI sau khi đã thiết kế

Tôi thấy nhiều CEO hoặc Giám đốc nhân sự phàn nàn là họ tốn rất nhiều thời gian, thậm chí thuê tư vấn về sau khi xây xong bộ KPI vẫn không biết triển khai tiếp như thế nào, cuối cùng lại xếp xó. Vậy giải pháp cho vấn đề này như thế nào, thưa ông?

Dù bạn có thiết kế bộ KPI tốt như thế nào, nếu bạn không đưa vào triển khai, thì cuối cùng cũng lãng phí mà thôi. Thay vì lo lắng, băn khoăn là liệu nó có phù hợp không, bạn cần đưa vào sử dụng. Cũng có nhiều DN mà tôi biết, rất băn khoăn không biết triển khai như thế nào? Thực tế thì rất đơn giản. Bạn cần ra quyết định ban hành KPI kèm theo quy chế, ký, đóng dấu quyết định nếu cần – như bất kỳ quyết định nào tại doanh nghiệp. Sau đó, bản chất của của việc triển khai là thu thập dữ liệu thực hiện của các chỉ tiêu, tính toán chỉ tiêu, tính toán kết quả thực hiện của các cá nhân, bộ phận và công ty (việc này tôi đã đề cập đến ở phía trên). Liên quan đến khen thưởng, đãi ngộ, cần lập bảng xếp hạng thực hiện KPI phù hợp với quy chế. Có những trường hợp DN phàn nàn rằng bộ chỉ tiêu do tư vấn thiết kế không sử dụng được, nhưng khi họ gửi lại bộ chỉ tiêu thì mới thấy là bản thân họ chưa hề đưa số kế hoạch vào chỉ tiêu – điều mà tư vấn đã yêu cầu khi bàn giao bộ chỉ tiêu KPI. Vậy đấy, triển khai chỉ đơn giản như vậy.

Nếu số lượng chỉ tiêu KPI quá lớn (bạn có thể không lường trước điều này khi mới bắt tay vào làm), nên giảm số chỉ tiêu, giữ lại một số chỉ tiêu quan trọng và triển khai, đảm bảo là bạn thực hiện thành công số lượng chỉ tiêu nhỏ, rồi tăng dần ở các kỳ sau. Một lựa chọn khác là lựa chọn phạm vi (công ty hay bộ phận) thực hiện trước, rồi nhân rộng. Nếu 1 tập đoàn 5000 người mà triển khai KPI, chỉ tiêng KPI cá nhân, có thể lên đến 10 chỉ tiêu x 17 kỳ (năm, quý, tháng) x 5000 tức là 840.000 chỉ tiêu. Đây là một con số khổng lồ nếu triển khai trên diện rộng. Do đó nên bắt đầu ở quy mô nhỏ rồi tăng dần.

Tìm hiểu thêm: Phần mềm KPI digiiTeamW

Triển khai KPI là bắt đầu một dự án thay đổi lớn về cách thức quản lý và làm việc. Thường CEO không thể xử lý hết khối lượng chỉ tiêu, dữ liệu lớn như thế nên cần có sự tham gia của các trưởng bộ phận cũng như sự hỗ trợ của một nhóm Đặc nhiệm KPI. Nhưng để nhóm đặc nhiệm này có thể thực sự thay CEO xử lý các vấn đề liên quan đến KPI, bạn phải chọn được người có năng lực phù hợp, được đào tạo đủ tốt về KPI và giao quyền cho họ. Đi kèm với nhóm đặc nhiệm, chế tài là cần thiết để đảm bảo mọi thành viên trong công ty coi trọng việc triển khai, đo lường, đánh giá KPI. Ngoài ra, đào tạo và truyền thông không bao giờ là thừa.

Giải pháp triển khai với doanh nghiệp lớn

Với số lượng chỉ tiêu và phạm vi triển khai lớn như ông vừa nói, có cách nào nữa giúp cho doanh nghiệp triển khai thuận lợi không?

Công nghệ, công nghệ và công nghệ. Thời buổi CMCN 4.0, nếu một doanh nghiệp vài trăm nhân sự trở lên vẫn sử dụng công cụ truyền thống như Excel để theo dõi KPI thì đảm bảo dự án KPI không thể thành công được. Đơn giản, bạn hãy tưởng tượng ra cần phải thu về bao nhiêu file Excel để đủ số lượng chỉ tiêu cho vài trăm con người và vài chục phòng ban. Chỉ riêng việc đảm bảo những form mẫu đó đúng quy chuẩn và chính xác về số liệu đã rất mệt mỏi rồi. Còn nếu bạn làm bằng form giấy thì sẽ mất nhiều công nhập liệu lại cũng như xử lý số liệu – mà giờ còn mấy DN làm như thế đâu?

Vậy sử dụng công nghệ như thế nào trong trường hợp này? 

Công nghệ áp dụng trong trường hợp này thể hiện ở một số mảng.

• • Thu thập dữ liệu: Rất nhiều dữ liệu vận hành của doanh nghiệp có thể thu thập được nhờ các thiết bị công nghệ như máy chấm công, máy đếm (sản phẩm), camera, phần mềm DMS đi kèm các công nghệ của smartphone như GPS, camera… hay phức tạp hơn là tích hợp hệ thống dây chuyền sản xuất với phần mềm quản lý sản xuất, rồi tích hợp phần mềm quản lý sản xuất với phần mềm KPI.
  • Thiết kế, quản lý bộ chỉ tiêu KPI ở phạm vi lớn: Nói một cách đơn giản thì cần có phần mềm KPI giúp doanh nghiệp có thể quản lý được các bộ chỉ tiêu KPI theo kỳ, theo dõi, đánh giá, xếp loại, báo cáo. Phần mềm KPI cũng giúp lãnh đạo có thể nắm được tình hình của DN bất kỳ lúc nào, bất kỳ nơi đâu mà không cần hỏi quá nhiều các trưởng bộ phận. Phần mềm cũng hỗ trợ mạnh mẽ việc phân quyền xem/sửa/duyệt/cập nhật kết quả của các chỉ tiêu, nhờ đó đảm bảo được an toàn thông tin và sự tiện lợi cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp trong quá trình sử dụng.

• • Tích hợp dữ liệu: Với doanh nghiệp lớn và đã có sẵn các phần mềm quản lý chức năng như DMS/CRM, Kế toán, Nhân sự, Sản xuất, hay thậm chí là ERP, nên tích hợp những phần mềm này với phần mềm KPI để tự động cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI.

Tìm hiểu thêm: Doanh nghiệp khó triển khai KPI và Phần mềm Quản lý Công việc digiiTeamW

Một lưu ý khi áp dụng công nghệ, phần mềm vào quản lý KPI là bạn có thể phải thay đổi quy trình, nhất là những quy trình liên quan đến giao chỉ tiêu/cập nhật/duyệt dữ liệu. Một số doanh nghiệp nhất định yêu cầu bê nguyên những quy trình mang nặng tính giấy tờ lên phần mềm như duyệt chỉ tiêu nhiều cấp, duyệt số liệu nhiều cấp, thậm chí yêu cầu sếp cao nhất phải duyệt tất cả các chỉ tiêu … Làm như vậy thực tế là bạn đang tạo ra thêm việc cho toàn bộ công ty, nhất là lãnh đạo cấp cao. Như đã nói ở trên, với số lượng chỉ tiêu lớn như vậy, làm thế nào để 1 ông CEO hay Chu tịch tập đoàn có thể đọc hết được, chưa nói đến việc kiểm tra tính xác thực… Do đó, bạn cần phải thực tế và tận dụng lợi thế của công nghệ, thay vì sử dụng nó như một hình thức thời thượng hơn của giấy ờ.

Công nghệ có đủ đảm bảo cho thành công của dự án KPI?

Như ông trao đổi, rõ ràng công nghệ có thể giúp chủ DN hay CEO rất nhiều trong việc triển khai KPI, đặc biệt là ở quy mô lớn. Vậy đã đủ đảm bảo cho thành công của dự án KPI chưa, thưa ông?

• Đương nhiên là chưa đủ. Công nghệ chỉ là công cụ, thành bại lại là do ý chí và năng lực của con người. Đầu tiên, KPI cần triển khai từ trên xuống. Do đó, bắt buộc phải có định hướng của lãnh đạo để đảm bảo triển khai KPI thành công. Tiếp theo, cần có đại diện lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò “Dẫn dắt sự thay đổi”, thúc đẩy, động viên, tháo gỡ vướng mắc trong quá trình triển khai.
• Ngoài lãnh đạo DN thì đội ngũ nhân sự chủ chốt, gồm nhóm Đặc nhiệm KPI và các trưởng bộ phận cần được đào tạo đầy đủ và bài bản về KPI. Nếu lãnh đạo không bao giờ sờ vào phần mềm, trưởng bộ phận không biết phải duyệt chỉ tiêu như thế nào, thì làm thế nào để dự án thành công được?

Xin cảm ơn ông về cuộc phỏng vấn.

Quản trị tài năng doanh nghiệp bằng mô hình 9 hộp

1. KHÁI NIỆM

9-Box Grid cung cấp một mô hình hỗ trợ việc quản lý nhân viên trong công ty, là một công cụ phổ biến dành cho các nhà tuyển dụng, các nhà lãnh đạo và các doanh nghiệp dùng để quản lý nhân tài và lập chuỗi kế hoạch, trong đó các nhân viên được chia thành 9 nhóm, dựa trên hai tiêu chí là hiệu suất và tiềm năng.

2. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TÀI NĂNG 9-BOX GRID MANG LẠI CHO TỔ CHỨC NHỮNG LỢI ÍCH ĐÁNG KỂ

– Đơn giản và dễ sử dụng – Các ô được hiển thị trực quan giúp dễ dàng nắm bắt, ngay cả đối với những người hoàn toàn mới sử dụng công cụ này.

– Giúp xác định tài năng có giá trị – Bạn sẽ có dữ liệu để sao lưu quyết định của mình về vị trí và cách thức điều hướng các nguồn lực để thu hút và phát triển nhân tài. Ngoài ra, khi các chương trình đề bạt nội bộ xuất hiện, bạn sẽ biết chính xác những ai để cung cấp cơ hội này.

– Một cách tiếp cận toàn diện để đánh giá tài năng – Bạn sẽ không bị cuốn vào một yếu tố nào trong hiệu suất của nhân viên và bạn sẽ có thể đánh giá cả hiệu suất hiện tại và tiềm năng trong tương lai.

– Một công cụ đa năng – Mô hình 9-Box Grid không chỉ hữu ích cho việc quản lý nhân tài mà còn cho việc lập kế hoạch lực lượng lao động. Ví dụ: công cụ này cung cấp cho bạn một cái nhìn tổng quan tốt về tiềm năng của nhân viên và họ có thể phát triển ở vị trí nào trong tương lai. Nói cách khác, nó giúp cho việc lập kế hoạch kế nhiệm dễ dàng hơn. Hoặc bạn cũng có thể sử dụng mô hình này để xác định những nhân viên có tiềm năng lãnh đạo và chuyển họ vào con đường quản lý.

Tuy nhiên, mô hình Quản trị tài năng 9-Box Grid cũng có những hạn chế:

– Thiếu sót lớn nhất của mô hình 9-Box Grid được cho là mối liên hệ với quản lý hiệu suất truyền thống, được đặc trưng bởi đánh giá chủ quan mỗi năm một lần bởi sự quản lý của một người. Nhiều công ty, bao gồm cả Accenture và Deloitte, đã rời bỏ đánh giá hiệu suất hàng năm, thay vào đó chọn phản hồi liên tục. Điều này mang lại nhiều cơ hội hơn để cải thiện hiệu suất cũng như nhiều điểm dữ liệu hơn để đánh giá chính xác hiệu suất. Bạn nên đo lường hiệu suất bằng cách sử dụng càng nhiều điểm dữ liệu khách quan càng tốt. Các vòng phản hồi liên tục, cũng như các hệ thống thiết lập mục tiêu như mục tiêu SMART hoặc mục tiêu và kết quả chính (OKR), có thể được cân nhắc.

– Ngoài ra, tính minh bạch là chìa khóa. Nếu không có trao đổi rõ ràng về các phương pháp quản lý nhân tài, nó có thể bỏ lỡ mục tiêu và có thể dẫn đến một hệ thống “rank and yank”*, nơi các nhân viên được xếp hạng đối đầu với nhau và những người xếp cuối sẽ bị sa thải (yank). Đây không phải là mục đích của mô hình này. Thay vào đó, 9-Box Grid nên được tận dụng để phát triển và trau dồi tài năng, đồng thời thông qua tài năng xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

*”Rank and yank”  là thuật ngữ ra đời dưới triều đại của Jack Welch những năm 70, trong đó tổ chức phải xếp hạng được nhân sự theo mô hình 20-70-10. 20% sẽ là người giỏi nhất có hiệu quả làm việc tốt nhất, 70% là nhân viên làm việc hiệu quả, và 10% là nhân viên kém hiệu quả ở dưới chót. Số 20% thì được thưởng và lẽ dĩ nhiên 10% phải bị sa thải. (theo Harvard Business Review)

3. 3 BƯỚC ĐỂ TẠO LẬP MỘT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TÀI NĂNG 9-BOX GRID

B1: Đánh giá hiệu suất công việc

Mô hình Quản trị tài năng 9-Box Grid gồm 3 mức độ hiệu suất công việc nằm ở trục ngang, gồm: hiệu suất thấp, hiệu suất trung bình vào hiệu suất cao.

• Hiệu suất công việc thấp: nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc và không đạt chỉ tiêu cá nhân. 
• Hiệu suất công việc trung bình: nhân viên đáp ứng với một phần công việc và chỉ tiêu cá nhân
• Hiệu suất công việc cao: nhân viên đáp ứng tất cả yêu cầu của công việc và chỉ tiêu cá nhân

Ưu điểm của phương pháp này là bám sát các yêu cầu công việc được quy định trong cấu trúc công việc của công ty và cả các chỉ tiêu cá nhân. Trong đó, mỗi công ty lại có những tiêu chí riêng để đánh giá hiệu suất công việc. Một số công ty chú trọng vào chỉ tiêu cá nhân nhiều hơn có thể tập trung vào việc đánh giá thành tích dựa trên chỉ tiêu.

B2: Đánh giá tiềm năng

Trục còn lại của mô hình Quản trị tài năng 9-Box Grid là đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên. Đây là một yếu tố nên được dùng song song với đánh giá hiệu quả công việc và thường được chia làm 3 loại:

• Tiềm năng thấp: Nhân viên làm việc vận dụng hết tiềm năng và không được mong đợi sẽ cải thiện, do khả năng của họ đã đạt mức tối đa hoặc thiếu động lực.
• Tiềm năng trung bình/có thể phát triển ở vị trí hiện tại: Nhân viên có tiềm năng phát triển xa hơn về hiệu suất hoặc chuyên môn ở vị trí hiện tại
• Tiềm năng cao/ đủ điều kiện cho vị trí cao hơn: Nhân viên đạt yêu cầu cho việc thăng chức ngay tại thời điểm đánh giá hoặc trong vòng 2-3 năm tới.

Việc trao đổi với nhân viên rằng họ đang ở mức “đầy tiềm năng” sẽ tạo động lực phát triển nhiều hơn thay vì nói rằng họ có “tiềm năng thấp”. Các công ty đều muốn nhân viên hướng đến tư duy phát triển và nỗ lực cải thiện hiệu quả công việc, do vậy, người quản lý cần có sự khéo léo khi truyền đạt điều này. Vì lý do đó, một số công ty quyết định không thông báo chỉ số tiềm năng cho nhân viên.

Tương tự, việc trao đổi tiềm năng phát triển với nhân viên đạt yêu cầu ở vị trí cao hơn cũng nên được cẩn trọng vì có thể các vị trí phù hợp với tiềm năng của nhân viên hiện không có sẵn.

Có một số mối liên hệ giữa hiệu suất và tiềm năng nhưng cũng có những trường hợp trong đó một người có hiệu suất thấp lại có thể đạt đủ điều kiện để được thăng chức trong 2-3 năm. Ví dụ những thực tập sinh quản trị từ trường đại học đạt điểm cao trong các bài kiểm tra năng lực nhưng lại có rất ít kinh nghiệm làm việc. Họ có thể có hiệu suất công việc thấp nhưng có tiềm năng lớn nên được kỳ vọng sẽ phát triển nhanh để có khả năng thăng tiến trong 2-3 năm sau đó.

B3: Kết hợp đánh giá hiệu suất công việc và tiềm năng phát triển

Bước tiếp theo là vẽ biểu đồ hiệu suất và tiềm năng trên lưới 3×3 (hay còn gọi là ma trận quản trị tài năng) để tạo ra mô hình 9-Box Grid. Điểm vượt trội của mô hình này là mỗi ô vuông áp dụng một kỹ thuật quản lý nhân tài khác nhau.

Nhóm 1: Những ngôi sao đen

Góc dưới cùng bên trái thể hiện những nhân viên có điểm số hiệu suất và tiềm năng thấp. Nếu những nhân viên này tiếp tục làm việc, họ sẽ có thể đe dọa sự phát triển của công ty bởi vì việc đầu tư vào những nhân viên này sẽ lấy đi thời gian, tiền bạc và các nguồn lực phát triển đáng lẽ nên dành cho những nhân viên có tiềm năng hơn. Chất lượng công việc tồi tệ của họ có thể làm hạ tiêu chuẩn chung của nhóm, bao gồm việc một khoảng thời gian sẽ được dành vào việc sửa chữa những lỗi sai thay vì dành cho việc tạo ra thêm giá trị cho công ty.

Chiến lược cho nhóm này là gì?

• Xác định những hạn chế cá nhân có thể gây ra hiệu suất thấp và khả năng phát triển kém. Đồng thời cân nhắc việc đầu tư quá mức vào những nhân viên này vì có thể tạo ra sự bất công đối với những nhân viên có hiệu quả công việc cao hơn.
• Trao đổi riêng để cân nhắc sự phân công công việc phù hợp hơn nhằm tận dụng kỹ năng của họ.

• Nếu cả 2 cách trên không mang lại hiệu quả, công ty và nhân viên nên cùng nhau suy nghĩ về kế hoạch rút lui để hỗ trợ nhân viên đó tìm một vị trí phù hợp hơn với năng lực của họ ở những công ty khác.

Những công ty còn tồn tại nhiều nhân viên thuộc nhóm “những ngôi sao đen” cần xem xét lại quy trình tuyển dụng.

Nhóm 2: Nhóm chiến đấu hoặc rút lui

“Chiến đấu hoặc rút lui” bao gồm 2 nhóm nhân viên: Những nhân viên có hiệu suất công việc trung bình, tiềm năng phát triển thấp (nhóm “máy nghiền”) và những nhân viên với tiềm năng phát triển trung bình, hiệu suất công việc thấp (nhóm “tiến thoái lưỡng nan”).

Chiến lược cho nhóm này là gì?

• Lập một kế hoạch phát triển cho từng cá nhân. Đồng thời, cho họ biết rằng hiệu suất của họ đang đạt mức trung bình, có những điểm cần cải thiện và doanh nghiệp của bạn đang cho họ cơ hội để thực hiện. 
• Nếu các kế hoạch này không thành công và họ không đủ khả năng chuyển sang nhóm có hiệu suất cao, doanh nghiệp sẽ phải đưa ra quyết định giữ họ lại hoặc sa thải.

Nhân viên thuộc nhóm “tiến thoái lưỡng nan” sở hữu một số tiềm năng để phát triển nhưng họ không tận dụng. Câu hỏi đặt ra là “Tại sao họ không làm như vậy?”. 

Chiến lược cho nhóm này là gì?

• Lên kế hoạch phát triển cá nhân bằng cách rà soát lại các điểm hạn chế và kỹ năng cần thiết của công việc họ đảm nhận. Đưa ra những kỳ vọng đo lường được và xác định rõ hiệu suất công việc tốt được đánh giá như thế nào. Bạn cần đảm bảo nhân viên hiểu rõ công ty mong muốn điều gì từ họ.

• Kiểm tra hàng tháng và đánh giá tiến độ kế hoạch. Luôn ghi lại các nội dung trong buổi đánh giá, điều này sẽ giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn và nhân viên sẽ có thể rút kinh nghiệm từ một kế hoạch có cấu trúc và phản hồi.

• Nếu hiệu suất công việc không được cải thiện trong vòng 6 tháng đến 1 năm, công ty và nhân viên nên cùng nhau cân nhắc về kế hoạch rút lui để hỗ trợ nhân viên đó tìm một vị trí phù hợp hơn với năng lực của họ ở những công ty khác.

Nhóm 3: Nhóm ngựa kéo & những thiên tài nổi loạn

Ở góc dưới cùng bên phải và góc trên cùng bên trái là những nhóm chỉ xuất sắc ở một khía cạnh.

Những “ngựa kéo” có hiệu suất công việc rất tốt nhưng tiềm năng phát triển lại không cao. Đây là những nhân viên cần được quan tâm trong công ty. Họ sở hữu một tinh thần làm việc tốt. 

Khó khăn đối với những nhân viên thuộc nhóm này xuất hiện khi công việc của họ buộc phải thay đổi vào một thời điểm nào đó và họ có thể không thể phát triển với vai trò hiện tại của mình nữa. Hãy thử tưởng tượng những nhân viên này ở những năm 90 đã làm rất tốt công việc của mình nhưng không muốn học cách vận hành máy tính…?

Chiến lược cho nhóm này là gì?

• Duy trì tâm trạng tích cực của họ.
• Phân tích công việc của những nhân viên này sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai và giúp họ chuẩn bị trong thời gian sớm nhất có thể. 

• Tăng lương nhưng hãy cẩn thận với các khoản tăng và thưởng đáng kể. Đặc biệt nên cân nhắc cẩn thận khi đề bạt họ lên vị trí cao hơn.

Nhóm “thiên tài nổi loạn” nằm ở góc đối diện với “ngựa kéo”. Theo mô hình 9-Box Grid, họ có tiềm năng phát triển tốt nhưng hiệu suất công việc thấp. Ví dụ như một thực tập sinh quản lý từ một trường đại học danh tiếng chưa có kinh nghiệm về quy trình làm việc nhưng lại rất ham học hỏi. Họ chính là những người có tiềm năng lớn cần được đào tạo có chiến lược.

Chiến lược cho nhóm này là gì?

• Cho họ thời gian để phát triển và liên tục theo dõi hiệu suất của họ. Công ty không chỉ yêu cầu sự tiến bộ mà còn hướng đến hiệu suất ổn định. Hãy nhớ rằng hiệu suất công việc rất dễ cải thiện, khi nhân viên sở hữu tiềm năng cao để phát triển, họ sẽ có thể đạt hiệu suất ở mức trung bình đến cao trong vòng 6 tháng đến 1 năm.

• Trao đổi rõ ràng về những kỳ vọng cho vị trí hiện tại của họ để họ biết họ đang được mong đợi như thế nào.

• Cho nhân viên biết rằng công ty tin tưởng vào tiềm năng phát triển của họ và họ cần cho công ty thấy sự tiến bộ trong hiệu suất công việc của mình.

• Nếu nhân viên có hiệu quả công việc thấp trong 1 năm tiếp theo, doanh nghiệp cần xem xét về kế hoạch rút lui để hỗ trợ nhân viên đó tìm một vị trí phù hợp hơn với năng lực của họ.

Nhóm 4: Nhóm những ngôi sao tiềm năng

3 nhóm tiếp theo trong mô hình 9 magic box được gọi là nhóm “những ngôi sao tiềm năng”. Họ là nhóm nhân lực chủ chốt trong công ty đồng thời sở hữu tiềm năng phát triển ở những vị trí chuyên sâu hơn.

Nhóm “tiềm năng cao” sở hữu rất nhiều tiềm năng phát triển và hiệu suất công việc đang ở mức trung bình. Có thể vì họ chưa có đủ thời gian để phát triển hết ở vị trí hiện tại. Nhóm nhân viên này sẽ được ưu tiên chuyển sang nhóm bên phải trong mô hình để thuộc nhóm “ngôi sao vàng”. Cách tiếp cận và những giải pháp cho nhóm nhân viên này sẽ được áp dụng tương tự của nhóm “nhân lực chủ chốt”.

Nhóm “nhân lực chủ chốt” tạo cho công ty sự tin tưởng về hiệu suất công việc của họ và họ cũng có những tiềm năng cho việc phát triển sau này. Họ sẽ được ưu tiên chuyển sang nhóm bên phải để trở thành những nhân viên có hiệu suất công việc cao.

Chiến lược cho hai nhóm này là gì?

• Đảm bảo những kỳ vọng và yêu cầu công việc của họ được trao đổi một cách rõ ràng.

• Nếu nhân viên mới thuộc nhóm này thì cần có thời gian để cải thiện hiệu suất công việc.

• Liên tục khen ngợi các thành tích, hiệu quả và sáng kiến của họ ​​giúp thúc đẩy các mục tiêu của công ty. Ngoài ra, hãy theo dõi hiệu suất công việc và thường xuyên trao đổi riêng với họ để đảm bảo rằng họ vẫn hài lòng với công việc của mình.

• Cho họ tiếp xúc với các kế hoạch luân chuyển công việc ngắn hạn để họ có những trải nghiệm mới, điều này giúp họ làm việc tốt hơn hoặc mở rộng công việc bằng cách thêm các hoạt động phù hợp với họ.

• Để họ tham gia huấn luyện đồng cấp của một nhân viên có hiệu suất công việc cao hoặc huấn luyện chuyên nghiệp để giải quyết các vấn đề cá nhân hoặc nghề nghiệp đang cản trở hiệu suất công việc của họ.

• Cho những nhân viên thuộc nhóm này cơ hội tham gia các lớp đào tạo và học tập trong công việc để giúp họ phát triển các kỹ năng mà họ giỏi hoặc trang bị các kỹ năng hỗ trợ họ ở vị trí cao hơn.

Trong khi đó, nhóm “Nhân viên hiệu suất cao” đang ở 1 vị trí tốt trong mô hình. Họ đóng góp nhiều cho công ty, vì vậy chiến lược quan trọng ở đây là giữ cho họ vui vẻ, gắn bó, đồng thời đảm bảo rằng họ sẽ hoàn thành công việc không chỉ bây giờ mà còn trong nhiều năm tới.

Chiến lược cho nhóm này là gì?

• Giữ cho họ luôn vui vẻ và gắn bó với công việc, thường xuyên cùng họ trao đổi công việc và công nhận những việc họ làm.

• Không phải ai cũng có thể trở thành ngôi sao. Nếu nhân viên hiệu suất cao đang hài lòng với vị trí hiện tại và không muốn thăng chức hay thêm trách nhiệm, đó vẫn là một kết quả tốt. 
• Cho họ thời gian để phát triển. Nếu nhân viên chưa phát huy hết tiềm năng, điều đó có nghĩa là họ cần phải phát triển nhiều hơn với vị trí hiện tại trước khi có thể chuyển sang vị trí tiếp theo.

• Nâng cao các kỹ năng của họ bằng những hoạt động như luân chuyển công việc và giao cho nhóm này những nhiệm vụ khó hơn để họ tiếp xúc với các bộ phận khác của doanh nghiệp. Điều này sẽ xây dựng sự nhạy bén trong kinh doanh của họ và chuẩn bị cho những vai trò lãnh đạo xa hơn sau này.

• Tìm cho họ một người cố vấn có thể giúp họ phát triển và thực hiện tham vọng của mình cũng như cung cấp các cơ hội đào tạo, phát triển tương lai.

Nhóm 5: Nhóm những ngôi sao sáng

Những “ngôi sao sáng” ở góc trên cùng bên phải của mô hình 9-Box Grid sở hữu hiệu suất công việc đáng ngưỡng mộ và cũng có khả năng đảm nhận những vị trí mới. Đây là những nhân viên hạng A và có giá trị nhất của doanh nghiệp. Đồng thời, họ chính là những người được “chọn mặt gửi vàng” để đóng một vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch kế thừa của lãnh đạo doanh nghiệp.

Chiến lược dành cho nhóm “ngôi sao sáng”?

• Giao cho các “ngôi sao” của bạn những nhiệm vụ đầy thử thách vì họ chính là người có nhiều khả năng hoàn thành công việc đó nhất. Ví dụ như các dự án nội bộ quan trọng, các dự án quay vòng hoặc nhiều cơ hội làm việc với khách hàng lớn.

• Kiểm tra thường xuyên và đánh giá xem họ có hài lòng với vai trò hiện tại của họ không. Đảm bảo rằng các dấu hiệu của sự không hài lòng sẽ được phát hiện sớm. Đồng thời, dành cho họ những lời khen ngợi và đảm bảo rằng họ cảm thấy được đánh giá cao về những đóng góp cho công ty.

• Để họ tham gia các chương trình cố vấn với các thành viên cấp cao hơn trong công ty.

• Tạo cơ hội kết nối với các “ngôi sao” khác và với các thành viên cấp cao của công ty. Những cơ hội này giúp xây dựng mạng lưới giữa những người có năng lực tốt nhất và lãnh đạo cấp cao của công ty.

• Khen thưởng và đảm bảo rằng họ nhận được mức thù lao cạnh tranh.

Việc sử dụng mô hình 9-Box Grid trong Quản trị tài năng để đánh giá nhân viên tiềm năng kết hợp cùng bộ Khung năng lực là vô cùng cần thiết trong doanh nghiệp.

__________________________

Phần mềm Quản trị Tài năng digiiTalent của OOC hiện thực hóa mô hình 9 hộp – quản trị tài năng (9-box grid) bằng các thao tác đơn giản và thuận tiện.

Mô hình 9 hộp – Quản trị tài năng (9-box grid) được McKinsey giới thiệu vào những năm 70, vẫn mang lại những giá trị quan trọng cho doanh nghiệp trong việc đánh giá, quản lý và sử dụng nhân tài.

Phần mềm Quản trị Tài năng digiiTalent của OOC là một công cụ chuyển hóa kết quả đánh giá hiệu suất, tiềm năng của nhân viên thành các báo cáo toàn cảnh dưới dạng 9 hộp và các định dạng khác, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể và chi tiết về hiện trạng phân bổ nhân tài của doanh nghiệp theo 9 hộp với các hàm ý khác nhau, từ đó đưa ra khuyến nghị cho doanh nghiệp và giúp xây dựng kế hoạch, chiến lược sử dụng nhân sự.